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第四篇 财务管理
第二章 全面预算管理
第一节 全面预算的编制
编制人：王跃范 审核人：严思恩 批准人：徐理虹
日 期：2012年 2月 14日
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第一条 目的
1.1确保各项经营目标的顺利实现，为企业成本、费用控制提供依据，保证实现董事会提出的年度财务目标。
1.2全面预算管理是目标管理的重要支持工具，有效控制经营风险的手段。
第二条 适用范围
2.1 适用于银江科技集团有限公司及其子、分公司。 第三条 引用文件
3.1《企业会计准则》
3.2银科集发〔2012〕4号文件《关于成立集团全面预算管理委员会的决定》 第四条 定义
4.1全面预算：全面预算管理通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权利机构或专门的预算管理机构讨论通过的企业未来一定时期的财务目标以及经济责任约束依据。我们通常要做的预算管理体系一般包括公司年度（项目）总体效益预算、收入预算、成本预算 、各项费用预算、平时还要做的就是投资筹资预算和整体的资金预算。
4.2、预算期间：年度预算期间为每年公历1月1日起，到12月31日止；月度滚动执行预算期间每月1日起，至月底止。 第五条 颁布和执行
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5.1本制度自2012年 月 日起颁布执行；
5.2本管理制度由集团财务管理总部的预算管理部制订、解释和修改 。 第六条 职责
6.1董事会：
董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准各公司上报的年度全面预算方案及其调整方案。具体职责如下：
6.1.1提出下年度经营目标、经营计划；
6.1.2审核预算是否符合公司经营战略目标，是否符合下年度公 司经营计划；
6.1.3批准整个集团的年度预算及预算调整或追加。 6.2全面预算管理委员会：
全面预算管理委员会是实施全面预算管理的审议机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。全面预算管理委员会人员的组成详见银科集发〔2012〕4号文件《关于成立集团全面预算管理委员会的决定》。全面预算管理委员会在董事会的授权下行使以下职责：
6.2.1组织拟定年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针和预算编制程序及全面预算的整体工作；
6.2.2组织召开评审会，对预算管理部提交的各公司的预算草案进行审议，并就必要的修改或调整提出建议；
6.2.3讨论预算的可行性、合理性、准确性；
6.2.4在董事会授权下协调、裁定预算编制、执行过程中发生的
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重大问题。
6.3全面预算管理委员会主任：
6.3.1审批与全面预算管理编制相关的制度及会议决议； 6.3.2审批与全面预算编制相关的奖惩； 6.3.3主持全面预算编制的相关会议。 6.4预算管理部
预算管理部是全面预算管理委员会的执行机构，在全面预算管理委员会的直接领导下行使以下职权：
6.4.1具体负责拟定和修改全面预算管理的相关制度，报全面预算管理委员会审议；
6.4.2根据年度预算经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达、跟踪；
6.4.3组织编制预算，对各公司编制的预算草案或预算调整草案进行审核，汇总后编制预算草案或预算调整方案，上报全面预算管理委员会；
6.4.4组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行的各公司提供技术支持，提出改进预算管理工作的建议；
6.4.5协助全面预算管理委员会协调、处理预算编制过程中出现的问题；
6.4.6对各公司的预算编制进行评价和执行考核。
6.5各公司部门负责人：负责编制本部门预算及预算调整申请。 6.6各公司部门分管领导：审核分管部门的预算编制。
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6.7各公司主办会计：负责预算编制汇总，预算执行情况跟踪、分析、预算调整，预算报批、下达等日常事务；监督部门预算和专项预算的执行情况；向管理层提交预算执行情况分析报告；
6.8各公司财务负责人：对公司预算管理提出原则性和指导性要求；确定年度预算编制的重大前提和预算目标；汇报预算编制工作进展；提出预算管理改进和完善的方案；复核本公司年度预算调整或追加项目。
6.9各公司负责人：负责组织编制公司经营计划；审批本公司年度预算，审核预算调整或追加项目；参与预算管理委员会召开的年度预算评审会。 第七条 流程
全面预算编制由准备、编制、评审（初审、复审、终审）以及批准等四个环节组成。 7.1全面预算编制准备
7.1.1 全面预算每年第三季度由企业管理总部提交集团下年度经营目标、报集团董事会审批；
7.1.2 10月25日前，集团董事会下达各公司下年度经营目标作为各公司编制全面预算的依据。
7.1.3预算管理部负责编制全面预算模板，财务部负责向各公司提供本年度各项实际数据，作为各公司编制相关预算的参考依据。 7.1.4 各公司负责人依据本年度本公司的各项实际数据，结合经营目标确定本公司的各项预算指标。
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7.2全面预算编制
7.2.1 各公司需要编制的预算主要包括三大类，分别是经营预 算、投资预算、筹资预算、在预算编制环节会调用三个二级子流程，分别对应三类全面预算，即经营预算编制流程、筹资预算编制流程、投资预算编制流程 。其中经营预算编制流程又包括各项收入预算编制流程、生产成本预算编制流程、管理费用预算编制流程、销售费用预算编制流程、财务费用各项税费预算编制流程等五个三级子流程；
7.2.2经营预算的编制由经营预算编制子流程规定：各公司负责 人提出下年度经营目标之后，各公司依据本年度各项指标实际情况以及部门讨论结果编制预算（初稿、修订稿，下同），包括销售收入预算、生产成本预算、管理费用预算、销售费用预算、税费预算等五项；编制（初稿、修订稿，下同）完成后，由各公司部门的分管领导对编制的预算进行审核，审核后的预算报送各自公司会计汇总，再提交到各自公司的财务负责人复审，复审后再提交各自公司负责人审批。
7.2.2.1销售收入预算由销售收入预算编制子流程规定：各公司 分管营销的负责人（集团为企业管理总部）负责依据公司下年度经营目标结合本年度经营收入等指标的实际情况编制收入预算；各公司部门的分管营销的领导对编制的预算进行审核，审核后的预算报送各自公司会计汇总，再提交到各自公司的财务负责人复审，复审后再提交各自公司负责人审批；
7.2.2.2生产成本预算由生产成本预算编制子流程规定：各公司 的生产部门依据公司下年度经营目标结合本年度各项指标实际情况编
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制相关各项成本预算，各公司分管生产的领导对编制的预算进行审核，审核后的预算报送各自公司会计汇总，再提交到各自公司的财务负责人复审，复审后再提交各自公司负责人审批；
7.2.2.3 管理费用预算编制由管理费用预算编制子流程规定：管理费用预算的编制由各公司行政负责人编制。开始编制工作后，依据公司下年度经营目标结合本年度各项管理费用实际发生额编制，各公司分管行政的领导对编制的预算进行审核，审核后的预算报送各自公司会计汇总，再提交到各自公司的财务负责人复审，复审后再提交各自公司负责人审批；
7.2.2.4销售费用预算由销售费用预算编制子流程规定：销售费 用预算由各公司的营销部（市场部）负责编制。营销负责人依据公司下年度经营目标结合公司本年度的营销情况编制销售费用预算，各公司分管营销的领导对编制的预算进行审核，审核后的预算报送各自公司会计汇总，再提交到各自公司的财务负责人复审，复审后再提交各自公司负责人审批；
7.2.2.5财务费用和各项税费预算编制流程规定：财务费用和各 项税费预算主要由各公司会计负责（集团总部的财务费用由企业管理总部编制）编制。各公司会计依据公司下年度经营目标结合本年度各项指标实际情况编制税费预算，并将编制好的预算报送财务负责人审核，复审后再提交各自公司负责人审批；
7.2.3 筹资预算由筹资预算编制子流程规定：由集团企业管理总部依据各公司经营目标确定筹资方式以及筹资额度编制预算，提交筹
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资的分管领导审核，审核后的预算报送集团财务管理总部复核，再提交集团首席执行官审批；
7.2.4投资预算由投资预算编制子流程规定：开始编制工作后，各 公司依据本年度各项指标实际情况编制投资预算，分为四项，分别是固定资产投资预算（办公设备由行政部编制、生产设备由各公司的采购部或相关部门编制）、短期投资预算和股权投资编制（由投资管理相关部门编制）工作；编制完成后由各公司分管投资的领导对编制的预算进行审核，审核后的预算报送各自公司会计汇总，再提交到各自公司的财务负责人复审，复审后再提交各自公司负责人审批； 7.3 全面预算审核、修订（初审、复审、终审）
7.3.1 各公司的全面预算经各公司负责人审批后提交到集团预算 管理部审核、汇总，再提交全面预算管理委员会审议，审议通过后再提交董事会审批；
7.3.2全面预算审核是一个需要自下而上、再从上到下的周而复 始的审核、修订的工作过程，各阶段需要审核通过为止。 7.4 全面预算的批准
7.4.1 经修订与评审的预算，最终由集团董事会的批准，集团首 席执行官将审批意见知会集团预算管理部，由集团预算管理部下达各公司，并将全面预算存档。 第 激励
8.1 全面预算的编制过程不仔细，提交不及时、没有根据集 团的发展战略来编制的或在编制中出现重大错误的，对各编制相关的
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岗位责任人根据情节轻重进行相应的负激励。
8.2全面预算的编制过程中能保质保量完成的给予相应的正激励。 第九条 支持性文件
9.1 YJKJ12-ZD040201-ZDS01 全面预算编制管理制度作业指导书.
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