国际人力资源管理的变革--前沿与发展趋势

国际人力资源管理的变革--前沿与发展趋势

目录

国际人力资源管理的变革--前沿与发展趋势 ..................................................................................................................1 一 ：国际化人力资源管理现状简析 ...............................................................................................................................1 二：前沿与发展趋势预测 .................................................................................................................................................2 ① ② ③ ④ ⑤

：构造创新型知识管理系统 引领国际人力资源管理新潮流 ........................................................................2 ：吸纳专业服务机构支持，铸造卓越的IHRM决策 .....................................................................................5 ：技能型人力资源 —让HR参与到具体业务运营中去 ................................................................................6 ：扁平化管理，让一切来得更直接 ..................................................................................................................7 ：实现文化大一统 — 国际化人力资源管理的使命 ......................................................................................9

三：总结与猜想 .................................................................................................................................................................9

一 ：国际化人力资源管理现状简析

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、 法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题 ；跨国兼并的加剧也使国际化人力资源管理变得更为复杂。

另一方面，全球环境下企业间竞争升温，哪怕是再好的管理战略，如果不能与时俱进，在短时间内就会被竞争对手模仿甚至优化利用，国际人力资源管理切合时势进行变革创新，已是大势所趋。

二：前沿与发展趋势预测

世界形势复杂多变，管理思潮日新月异，结合上面的现状分析以及专家学者们对国际人力资源管理前沿的部分研究，以及我们自身的一些体会、思考，我们小组对IHRM的变革、发展趋势提出了以下的一些看法：

① ：构造创新型知识管理系统 引领国际人力资源管理新潮流

知识管理定义：在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，使得个人与组织的知识得以永续不断地累积，国内外母子公司之间得以沟通共享企业资源，和谐发展，共同进步。

以往的知识管理工作主要由公司的信息管理部门负责，其他业务部门仅作为辅助性机构出现，为他们提供信息支持，这种模式使得知识管理过于生硬，以至于

1：员工积极性低，文化的差异也使得部分知识难以为人所了解

2：信息超载，不同业务部门难以在短时间内获取到自己所需的知识组合

3：负责KM系统的人员对具体业务不熟悉，不能对反馈给予及时的回应

4：全球范围内不同区域共用同一的知识系统，缺乏针对性

5：知识流于表面，满足不了日益纷繁复杂的全球业务的需要

人力资源管理部门由于在处理人与事的配合，发挥人的潜能，以及员工的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发与培训等方面具有得天独厚的优势，在国际化形势下进入知识管理领域，打造创新性知识管理体系，营造灵活、创新、知识创造、转移、结合以及学习的氛围，提高企业国际化经营的效率，正逐渐被人重视，成为企业国际化进程中的一个新尝试。

西门子ShareNet知识管理体系

西门子在知识管理领域所获得的巨大成功主要归功于其在全球最大的事业部——信息和通讯网络公司（ICN）成功实施了ShareNet知识管理系统。ShareNet知识管理体系涉及到很多层面的内容，下面我们主要介绍一下人力资源管理在里面的作用和工作：

1：在世界范围内收集员工的意见，为项目的全球推广铺平道路

在ShareNet的概念形成阶段，西门子人力资源部门就认识到，知识管理系统的开发不应该是孤立的、从上到下地部署到各地区公司的这么一个系统，必须要考虑不同地区公司的文化差异、业务差异，于是他们联合各业务部门在全球范围内收集了将要使用ShareNet的所有员工的意见，同时在第一期工程中就为ShareNet项目团队增加了来自总部和15个地区公司的40名销售代表。团队中的所有成员要共同参与项目中问题的诊断，在诊断过程中，所有的销售代表都要求列举出一些不仅能在当地使用，也能在全球使用的解决方案和实践，这一做法使ShareNet为随后该项目的全球推广铺平了道路。

2：全球本土化，从地区公司选拔ShareNet经理来促进整个系统良性发展

西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又能够保留跨地区文化差异的方法——全球本土化的解决方案，由总部和各地分公司共同制定ShareNet的战略方向，然后系统的主要战略性维护会落到各地分公司；为了把全球本土化战略落到实处，西门子分别在地区公司里选出ShareNet经理，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略、又关注各地区公司文化的全球本土化组织。ShareNet经理们的提名应当是自下而上的，而且是自愿参加的，强制性的提名会导致ShareNet经理缺乏能力和太重视技术能力。

3：在知识社区的基础上构建组织内的知识集市

知识社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系，而知识集市则根据员工的不同需求将知识进行系统的划分，通过提供知识地图、以及企业Intranet来进行最佳实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。

4：持续性激励措施 — 知识转化为股份

经过一系列的激励措施实践和修改后，ShareNet经理们决定把重点从奖励集体转为更多地奖励参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者将会因为质量高的投稿获得ShareNet 股份，这个股份系统是一个灵活的激励方案，能够根据激励的需要做出调整。例如，知识发布和论坛反映为3到20股，每一股在价值上大约相当于1欧元。ShareNet的技术系统自动根据贡献进行股份分配。股份激励系统产生了明显的效果。后来，这个奖励系统演变成了一个“在线商店”。在那里，股份可以通过交易置换成一定范围内的产品，例如专业文献和西门子便携电脑等，同时为了弥补由于数量上的成功带来的知识质量上的

问题，ShareNet项目团队引入了一个星级评价程序，星级乘以某个特定因数就可以计算出贡献者所能赚到的股份数量，从而大大地提高了知识质量。这个激励举措取得了极大的成功，从这个奖励中员工感觉到自己受到了关注和直接的认同，全世界的人都知道自己，是对自己贡献的一个肯定，于是他们也更加认真地付出。

5：打造组织内的知识管理文化，以业务目标为导向实施具体的知识管理活动

通过在组织中形成知识交流的气氛和知识共享的文化、结合持续性激励措施，使员工能够有效进行业务知识学习及虚拟团队学习，为了更好的进行知识的交流，ShareNet开发出组织隐性知识共享区，由紧急请求、论坛、新闻、ShareNet 成员字典和聊天组成，成员可以通过这些途径进行沟通交流。

同时西门子还指出了一条通向成功知识管理的道路——以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应“从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去 ”。

现在西门子有超过150个知识管理项目在全球推行，得益于知识的创造、分享和应用，西门子成为新经济领导型的企业，为实施知识管理项目的企业提供一个可供借鉴的标准。

以上是对西门子知识管理系统以及人力资源管理工作的一个简要的介绍，接下来，我们进入前沿与发展趋势预测的第二个研究：

② ：吸纳专业服务机构支持，铸造卓越的IHRM决策

企业进行国际化经营，往往会因为缺乏经验而使得经营的道路显得异常困难，很多企业去到外国之后，都是直接沿用以往在国内的经营方法以及绩效考核、奖惩机制等，新瓶装旧酒；有的则随便做些培训、在各个国家之间坐一下飞机来回就以为自己是国际化人才，可以指点江山了，以上这些都导致了企业国外经营的失败。一个问题的出现往往可以带出一连串的解决办法，在这样的背景下，一些专门为企业经营提供指导的服务机构就应运而生，这对于国际化人力资源管理来说是一次难得的机遇，这些服务机构

1在全球范围内布局，熟知各个地区的市场情况、文化差异

2涉足各行各业的经营业务，经验丰富

3具有敏锐的触角和洞察力，能够快速地觉察到市场的变化

4专注于为企业国际化经营提供指导方案，专业性强

人力资源管理部门在国际化的过程中可以就自身发展中存在的问题向这些专业机构进行咨询，从他们丰富的经验中寻求外部帮助或者在这个咨询过程中捕捉灵感，比如让这些机构为自己设定培训方案、激励机制等，以此来辅助部门内部的决策，而不用单打独斗，在自己完全找不到方向的时候乱下决策。在这里，无锡西姆莱斯公司就是一个很好的例子，它在人力资源管理过程中引进了用友的EHR薪酬管理系统，从而大大提高了自身管理效率，在人力资源战略创新上迈出重要的步伐。

③ ：技能型人力资源 —让HR参与到具体业务运营中去

以往人力资源部门一般不参与到具体的业务运营中，企业进入国际化市场后，为了能

够找准方向和减少决策失误，人力资源部门不能像过去那样单纯搞自己的绩效考核、培训等工作了，他们要进入到各个部门去，亲身体验实际的工作，跟各个国家的员工一起工作、生活，在每天的工作中发现问题，然后再以此为依据制定人力资源管理措施，指导企业日常的运营，要让HR们既是人力资源管理部门的一分子，同时也是某个业务部门如国际营销部的员工。

④ ：扁平化管理，让一切来得更直接

ZTE国际人力资源管理的创新尝试

在中兴国际化的过程中，经历了一次重大的管理架构调整，取消了海外14个区域平台的行政职能，管理责权收归集团管控的四大海外事业部。相应地，人力资源管理架构也随之变革，将原来分散在各层级的H R人员全部收编总部，由总部垂直管理到国家

任何组织内部的架构变革都是一个利益博弈的过程。为何要进行从“放权”到“收权”的大幅度格局调整？这其中是机构扁平化与中央集权管控的微妙平衡。

中兴的国际化始于上世纪九十年代初，当时开始有员工在国际市场上奔走拓荒。1999年9700万美元第一个海外大单的突破之后，1999年到2003年设立了专门的国际营销事业部；2004年，一个事业部分成了两个；2005年，两个分成了三个，同时在海外搭建起十四个区域平台。

2009年，三个事业部重组成“4+1”(四个海外事业部和一个国内事业部)的模式，取消了平台的行政部门和职能。这种组织架构的演变某种程度上反映着管理成熟度的提升：过去需要多层的机构去把控海外管理，而在机构扁平化后，事业部的总部有能力直接指导

每一个国家的精细化管理。

伴随着在中兴国际化的进程，人力资源管理也在不断演进。最重要的变革是，2008年底，公司提出了人力资源战略转型，即人力资源的重心向更高层面、更高附加值的工作转移，加强与业务部门的融合；而所有简单、重复性的事务处理工作被逐步集中在人力资源共享服务中心，利用电话热线和网络平台支持，统一服务分布在全球的员工

原来的人事服务是零散的，比如社保、公积金、劳动合同等等都独立分布在各单位，每个单位的H R都有义务和责任为他们的直线经理和同事提供类似服务，这样做一是浪费人力资源，二来服务质量也难以保证。架构变革之后，公司支付高成本的、具备人力资源专业能力的H R经理(特别是派到海外常驻的)，就不需要再去操心这些日常性、事务性的工作了，他们有更多的时间和精力去协助直线经理获取关键高端人才、设计绩效薪酬方案、提升员工队伍能力、应对劳动法规等专业性很强的工作。把管理和服务分开，改变“忙于救火”的恶性循环状态，H R才有可能真正成为战略伙伴

调整以后，H R队伍的总规模没有增长，但我们可以把专业力量集中起来，对于复杂的问题和需求，可以集结一股力量迅速解决。比如校园招聘、重大战略项目等，可以很从容地拉起一支队伍。坚持对海外H R队伍采用中央管控，也是这个思路，一旦发现问题，小问题自己解决，解决不了的立即反馈回总部集中处理 。

与整个公司组织架构的变化同步，区域平台的H R经理也全部撤掉了，事业部H R部门直接管理到国家。为什么要进行如此大的调整？原来的分级管理架构是难以实现快速响应的，一个人事决策从基层到总部花费的时间太长。而更加扁平的、中央集权管控的架构，消除原有的行政壁垒，用流程驱动取代权威驱动，效率更高。

现在直线经理们慢慢也有了切身感受。原来这些人(指派驻国H R人员)归你(指派驻国直线经理)考核，你让他干嘛他就得干嘛，哪怕是超出H R范畴的杂事；但现在不同了，H R可以说“不”。你的“指令”必须转化成“需求”，比如急需一名高端人才，需要什么资质和背景，你告诉他，他按需求给你找来。这才体现出人力资源的专业价值，人力资源不是文秘！如果光谈服务就没边了，我们现在更愿意用“支撑”来形容。

⑤ ：实现文化大一统 — 国际化人力资源管理的使命

在全球化的风潮下，21世纪中外企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣昌盛并持续发展的一个关键因素。一方面，企业需要为自己确定自身独有文化的发展方向，另一方面，人力资源部门通过在世界范围内，为员工传递公司独有的一致的文化价值，进而在全公司内构建起覆盖所有员工的文化认同感，全体员工团结一致，以优势文化抢占世界市场的领先地位。

三：总结与猜想

总结：以上是我们结合当下的部分研究而产生的对国际化人力资源管理变革的一些认识，不当之处，敬请指正。

最后，根据自身的理解，我们提出了以下的一个IHRM猜想

广义人力资源管理

未来一段时间之后的人力资源管理人员将被整合到公司在国内外的各个业务部门之

中，公司人力资源部将被撤销，组织结构进一步扁平化，人力资源管理的日常事务由外部服务机构承包、重大决策则由各业务部门的领导通过信息技术在世界范围内进行协商共同决定，并由各业务部门及专业服务机构协助执行

本猜想基于以下假设：

1：人力资源工作的外包和专业服务机构的引进

2： 国际竞争环境错综复杂，HR们只有深入业务部门熟悉具体国际业务才能制定深入的政策

3： 信息技术的发展，人与人的沟通完全可以克服地域的限制

4：扁平化组织能够加快对变化的反应速度