3.一战的影响
第一次世界大战使心理学因素开始引入管理发展中，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理，提高生产以便为战争服务。例如，制定人员选拔和训练的方法，研究最有效的组织形式，调整工人与管理人员的关系等。 一些管理学家和心理学家也意识到，社会化大生产的发展，需要与之相适应的管理理论。梅奥是对中期管理思想发展做出重大贡献的人物之一，他是人际关系理论的创始人，也是著名的“霍桑试验”的领导者。通过专门、系统的研究，梅奥形成了一种较为完整的全新的管理理论，即以“社会人”假设为基础和前提的人际关系学说。
（二） 梅奥与霍桑实验
1.梅奥其人 乔治·爱尔顿·梅奥（George Elton Myao,1880—1949）原籍澳大利亚，是美国哈佛大学的行为科学家、心理学家，美国艺术与科学院院士。梅奥于 1880年 12月 26日出生在澳大利亚，就学于澳大利亚的阿德雷德大学，他曾经学过逻辑学、哲学、医学等三个专业，19年取得了逻辑学和哲学的硕士学位，在澳大利亚的昆士兰大学讲授逻辑学和哲学，以后又去苏格兰的爱丁堡学习和研究医学。在第一次世界大战期间，他成为利用业余时间使用心理疗法的第一个人。他的这一段经历为他以后研究企业中的人际关系问题打下了良好的基础。1922年，梅奥得到洛克菲勒基金会的资助而移居美国，并在宾夕法尼亚大学的华顿财政和商业学院从事教学工作，作为宾夕法尼亚大学的研究人员为洛克菲勒基金会进行工业研究。1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究，并加入美国国籍。在此期间，梅奥通过研究发现，工人的问题不能只用单独一种因素来解释，而必须置于一种被他称作“总体情况的心理学”中来考察。 1926年，梅奥进入哈佛大学工商管理学院从事工业研究，任哈佛大学工商管理研究员工业研究室副教授，并担任了企业管理学院工业研究室主任。 1927年冬，梅奥应邀参加了始于 1924年但中途遇到困难的霍桑试验，负责指导芝加哥西方电气公司霍桑工厂的调查研究工作，从 1927—1936年断断续续进行了 9年的两阶段试验研究。① 2. 霍桑实验
美国芝加哥西方电气公司所辖的霍桑工厂，是一家制造电话机的专用工厂，有 4万名员工。工厂设备完善，福利优厚，有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，公司经常注意提高工人的工资和福利待遇，还实行年金制度，工人持有公司股票。公司的劳资关系总的来说比较融洽，20多年没有发生过罢工和其它斗争，这在当时的美国企业界是不多见的②但是这并不表明它的管理尽善尽美、工人的工作积极性达到了最高水平。事实上，工人中仍存在许多不满情绪，生产效率也不如预期的那么理想。这是什么原因呢?当时泰勒的科学管理理论在管理学界占统治地位，企业家和理论家们流行的看法是，
①王益民主编：《行为科学理论与实践》，乌鲁木齐：人民出版社，1996年，第 56页。 ② [美]丹尼尔·雷恩：《管理思想的演变》，北京：中国社会科学出版社，2000年，第 110页。 13
生产效率直接受工作条件的影响，两者间存在明确的因果关系，如果提供理想的工作条件，再加上刺激性的工资制度，必定能调动工人的积极性，提高工作效率。霍桑实验就是一项以这种科学管理的理论逻辑为基础而开始的实验。
霍桑实验最早是由美国国家科学委员会提出和赞助的。实验从 1924年持续到 1632年，将近 8年的时间，大致分为前后两期。前期从 1924年 11月至 1927年 4月，由美国国家科学委员会组织专家小组，主要进行了照明试验。后期从 1927年冬到 1932年 5月，由美国哈佛大学管理学、心理学教授梅奥主持，进行了福利试验、访谈试验和群体试验。①
1924年 11月，美国国家科学委员会组织的研究小组来到霍桑工厂，对其工作条件与生产效率之间的关系进行全面的考察和多种试验，其中一项主要试验叫照明试验。当时关于工效的研究盛行以疲劳和单调感为中心的劳动医学研究。研究者认为，造成工效不高的原因是疲劳，而导致疲劳的因素之一是照明问题，如给予适当的照明就会减少疲劳，提高工效。这就是“适当强度的照明能使生产效率上升”的假说，研究小组对此进行了试验性的研究。试验是在被挑选来的两组绕线工人中进的，一组为试验组，一组为对照组，任务都是绕线圈。在试验过程中，研究者先是不断增加试验组工作时的照明度，从 24烛光、46烛光到76烛光逐渐递增，对照组的照明度则始终保持不变。结果表明，试验组的工效正如设想的那样随照明条件的改善而提高，可是令人困惑的是，对照组的照明条件未作任何改变，工效也有同等程度的提高。于是研究小组采取相反措施，逐渐降低试验组的照明度，从 10烛光到 3烛光，工效未见下降，直到降至 0.06烛光几乎看不清操作时产量才开始有所降低。这说明照明强度与生产效率之间并不存在线性的因果关系。研究人员对此感到茫然。“适当强度的照明能使生产率上升”的假设无法得到证实，从这个意义上说，为期两年半的试验以失败告终了。② 西方电气公司检查部潘诺克推测，工效提高可能是由于工人被实验激发起的工作热情所致。1927年冬，他在参加哈佛大学心理学教授梅奥主持的人事经理报告会时，把实验情况和自己的想法告诉了梅奥，并邀请他参加实验。梅奥接受了邀请，他组织了哈佛大学的一批学者同电气公司有关人事和劳资关系的管理人员组成研究小组，主要成员有梅奥、罗特利斯伯格、霍曼斯、潘诺克、狄克逊等，还有一些人类学家和生理学家也参与了实验。新的研究小组在梅奥领导下，对影响工效的因素提出了新的假设，这些假设是:①改进物质条件和工作方法可使产量提高;②工间休息和缩短工时可解除疲乏;③工间休息可减少工作的单调性;④实行个人计件工资制可促使产量提高;⑤改善人际关系可以改进工人的工作态度，使产量得到提高。针对这些假设，研究小组开展了一系列的试验，以验证其正确性。
首先是福利试验。福利试验是在继电器装配小组中进行的，从 1927年底到 1929年 6月，持续了两年半的时间。为了有效地控制影响职工工效的因素，研究者挑选了 6名熟练的装配女工在单独的房间从事装配工作。试验分为 13期，共 114周，每个试验期
① Henry A. Landsberger, Hawthome Revisited: Management and The Worker: Its Critics, And Developments in Human Relations in Industry, Ithaca, N.Y.: Comell University, 1998,p.14.
② 徐为列：“对霍桑实验的思考”，《企业经济》，2003年第 2期，第 10-11页。 14
研究人员都要改变被试者的物质工作条件，以观察对产量的影响。如第三期将过去的集体奖励改为个人奖励，第四期到第六期提供工间休息，第七期免费提供茶点，第八至十一期又加上提前下班。随着物质条件的改善，女工们人均产量由一开始的 2,000个逐渐提高到 2,500个、2,600个、2,800个，到第十一期时达到 2,900个，这些都在意料之中。令人注意的是第十二期，研究人员废止了前面若干期所提供的全部优惠条件，发现产量不断没有下降，反而比以前更提高了，达 3,000个以上。产量的上升与工作条件变化不相应的事实说明了什么呢?实验记录为解释这一原因提供了有用的线索。实验记录表明：研究人员在挑选被试时，最初只选了两个关系好的女工，然后再由她们挑选其余 4人，这样一开始就意味着这 6个人在工作中能友好相处，形成一个团结协作的小群体；按照公司的规定，车间工作禁止谈论与工作无关的话题，而在实验小组，研究人员为了不妨碍工人之间的协作，就放任她们交谈，这就给她们带来了更为融洽的群体气氛。实验之初，研究人员将这些女工召到公司检查部办公室，向他们解释这次实验的内容，并告知将按这次实验结果制定新的工厂管理制度，要求她们为改善工厂劳务管理作贡献。这些过去被当作“机器附属物”的女工对被邀请到办公室谈话并受到和学者们的礼遇和信任感到受宠若惊，无疑大大提高了她们协助实验的自尊心。此后，研究人员不断征求女工们对工作条件的意见，认真接受她们的建议，使她对自己的工作有充分的发言权，并认识到这种发言权的价值，因此产生了工作责任感。试验小组没有工头监督工作，仅由 6名女工中的一位担任工作记录、作业准备和配件补充工作，和普通车间工头虎视耽耽地监督相比，这种极其宽松的管理无疑提高了女工们的责任感和自主意识。试验小组中有一位意大利血统的青年女工，性格活跃，工作积极，人缘好，认为参加这项试验是一个出人头地的好机会，自然而然成了女工们的领袖，带头引导其他女工努力工作。总之，试验小组的工作充满了愉快的气氛，女工们对于工作的自豪感、认识自我价值的满足感、由之而来的责任感以及勤劳意识和合作精神都得到了提高。研究人员由此而得出的结论是，在调动人的工作积极性方面，融洽的人际关系比良好的物质工作条件更重要。研究人员还认识到，由于认识到心理因素和社会因素的作用而开始“以人为中心”的思考，并以此指导这次试验，是这次试验能取得预期效果的根本原因。①
其次是访谈试验。梅奥等人在继电器装配小组的福利试验中有了重大发现后，就把注意力从特别设计的实验室移到了普通车间，研究的重点也从物质条件移到了人事关系方面，开始了全面的职工访谈试验。研究人员精心设计了访问提纲，要求调查人员严格按提纲进行调查，耐心听取工人对厂方的意见和不满，并作详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。调查从一开始就受到工人的欢迎，认为这是有史以来第一次。但一段时间以后，调查人员发现，不少人害怕讲真话受到报复，故对一些较敏感的问题，如对工头和公司主管人员的看法等等避而不谈或避重就轻。于是研究人员改变调查方式，让职工自己选择适当的话题，谈他们愿意谈的一切，无论他们提出什么意见，调查人员都随声附和，表示自己对这些意见感兴趣。这次大规模的调查，从 1928年 9月开始到 1931年才结束，历时 3年。研究人员不仅掌握了有关工人态度的大量资料，了解
①郭咸纲：《西方管理思想史》，北京：经济管理出版社，2004年，第 155页。 15
到工人的工作绩效与其在组织中的身份、地位以及与同事的关系有密切的联系，而且还收到了一个意想不到的效果:访谈工作结束后，工厂还未采取任何改善管理的措施，产量却出现了大幅度的提高。研究人员分析认为，这是由于工人们把长期压抑在心里的不满情绪用语言表达出来了，以前的那些夸张的歪曲的感情消失了，心情舒畅了，工作态度随之有了改变，工作效率也就提高了。①
最后是群体试验。在继电器装配小组的试验中，研究人员感到被试中存在某种无形的群体，它似乎对每个成员都具有制约作用，由于对这种无形群体的作用还不十分明确，于是在最后阶段的实验中就把它作为重点来研究，这就是电话交换机布线小组试验。试验从 1931年 11月开始，1932年 5月结束。为了系统地观察在群体中人们之间的相互影响，研究人员将试验小组安排在一个专门的车间里工作。试验小组由 14名男工组成，其中 9名绕线工，3名焊接工，两名检验员。试验小组实行个人计件工资制。研究人员原来设想，采用这种奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬，但结果出乎意料，工人们的产量始终只保持中等偏上的水平。根据“时间一动作”分析理论，公司向这些工人提出的标准工作定额是每天完成 7312个焊接点，但他们约定只完成 6000-660个，估计一天的自定任务快要完成了，就放慢工作速度，如果提前完成了，就自动停工。每天上报的生产额也不完全属实，产量完成多时，就打一些“埋伏”，作为产量低时的补充。研究人员了解到，工人自动限产的理由是 如果他们过分卖力，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会按他们的高产量标准制定工作定额，那么要得到高额报酬就必须付出更多的劳动。研究人员还发现，他们的工效同他们的工作能力和熟练程度不成比例。为了研究他们的能力差异对工效的影响，研究者对他们进行了灵敏测验和反应测验。发现 3名工效最低的绕线工在灵敏测验上的得分都高于 3名工效最高的绕线工，其中一名在智力测验上得分名列第一，灵敏测验名列第三。测验结果和工效之间的这种不对应关系，使研究人员联联想到群体对他们的影响。某位工人可能因为提高了自己的产量而获得公司的较高报酬，并降低了失业的危险，但却会招致群体的非难和惩罚，每天只要完成群体认可的工作量，大家就相安无事。研究人员发现，试验小组成员之间有时彼此交换工作，互相帮忙，虽然这样做有违公司的规定，却大大增进了他们的友谊，但有时也因此而招致彼此间的怨恨。为了保护群体利益，他们达成了这样一些共识:①谁也不能干得太多，突出自己;也不能干得太少，影响全组的产量。②谁也不能自吹自擂，自以为是，想领导大家 ;也不得在同伴面前打官腔，找麻烦，即使是检验员，也不得摆出一副公事公办的检验员架子。③谁也不准向管理当局告密。如有谁违犯这些自发形成的行为规范，群体成员就会群起而攻之，轻则嘲笑谩骂，重则拳打脚踢。例如，有一位绕线工老喜欢出风头，大伙儿就有意冷落他，把他斥为“贪心的家伙”、“金钱的奴隶”。②有一位检验员曾向检验科抱怨工人偷懒，大家知道后就攻击他，使他在试验小组中极为孤立。研究者认为，这种自然形成的群体，其功能主要产生于工人自身的防卫感，对内可以控制其成员的行为，对外可以保护其成员不受来自管理阶层的干预 ;
① 郭咸纲：《西方管理思想史》，北京：经济管理出版社，2004年，第 160页。 ② Henry A. Landsberger, Hawthome Revisited: Management and The Worker: Its Critics, And Developments in Human Relations in Industry, Ithaca, N.Y.: Comell University, 1958, p.65. 16
它使成员对群体具有良好的向心力，为了维护群体内部的一致性，成员可以放弃物质利益的诱惑。梅奥由此提出了“非正式群体”的概念。这项试验使研究者明确了“在正式组织中存在着非正式群体，工人不是孤立的个人，而是共同生活、共同娱乐的集团成员，工人不仅受公司制度的制约，而且受自然产生的非正式群体的控制力的影响”。①
(三)人际关系学说分析
在霍桑试验的基础上，梅奥于 1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，正式创立了人际关系学说。1945年，梅奥又出版了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐述了他的观点。梅奥除了上述代表作以外，还有《组织中的人》、《管理和士气》、《工业文明政治问题》（1947年）等著作。
梅奥认为，“只有用有效的办法在现场进行试验之后，才能可靠地得出问题逻辑发挥和加以试验的诊断”②。经过多次调查研究和试验，霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点。主要包括以下认识： 首先，工人是“社会人”，而不是“经济人”。 18世纪下半叶，西方古典经济学的奠基者—英国经济学家亚当·斯密首次将从事经济活动的人定义为“经济人”。泰勒的科学管理理论继承了这一说法，把人当作经济人来看待，认为金钱是刺激人的积极性的惟一动力。霍桑试验则证明，人是一个社会人，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，把工人当成无差别的机器或机器的一部分，而必须从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
其次，企业中存在着非正式组织。企业不仅是一个由各种生产要素构成的技术经济系统，而且是一个由各类人员（包括经济管理人员、技术人员、工人等）构成的社会系统。在企业中，除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。所谓正式组织是指为了有效地实现企业的经营目的，由明文规定的方针、组织机构、规章制度等而形成的社会组织。正式组织只反映组织成员之间的职能（或职务）关系，却没有表现出他们之间相互接触、相互作用的社会关系。然而，这种社会关系却时时都在影响着企业的生产效率。在这里，人们之间的关系是按组织系统要求的职务或职能关系。而非正式组织是与正式组织相对的，非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念，价值标准、行为准则和道德规范等。 梅奥指出，如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然
① 欧骁：“试析梅奥人群关系理论的价值和意义”，《理论与当代》，1996年第 9期，第 37页。
② Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization: with an Appendix on the Political Problem, London: Routledge & Kegan Paul, 1975,p.6. (First Published in 1949 ) 17