［致辞］
狂潮正在以惊人速度和能量席卷着中国的每一块土地。。
在商业地产界风云变幻、起伏跌宕的激烈竞争之中，缺乏对商业地产运作的专业化理解，把握不准商业和地产的最佳契合点，始终是困扰许多开发商的难题，时代呼唤专业化的商业地产管理顾问公司。
一贯秉承诚信、合作、专业、共赢的处事态度，华夏凯英始终致力于搭建一个使商业和地产和谐共舞的平台，使整个资本流动过程和物质流动过程的参与者都能够中享受生活乐趣的同时，实现价值的最大化和极致化。
华夏凯英——始终坚持与有能力掌控未来的人展开策略，实现组织与个人的增值和完美展现。
［简介］
北京华夏凯英管理顾问有限公司是一家专业性的顾问公司。自1993年成立以来，公司一直专注于为商业地产及零售业企业提供商业地产策划、招商服务、营销推广、商业物业管理、经营管理以及商业地产相关设计等综合的。
凭借多年的商业地产及零售业策划与开发经验，北京华夏凯英管理顾问有限公司已在国内多个重点城市和地区成功地筹划了以购物中心、商业步行街、shoppingmall为主导产业的商业地产数十宗，成为国内最卓越的商业地产顾问及机构之一。
［核心服务］
商业地产策划
对商业地产项目进行定位、定性规模建议、市场策略确定、项目概念设计建议、项目商业组合建议、设计方案的市场化调整等。
商业地产市场咨询
对商业地产项目进行市场环境分析、市场竞争分析等，从而对该项目的规模、定位、市场策略等做出基于市场调查的定量判断，并对商业策划的内容进行量化修正，最终进行项目的财务评价，为开发商提供投资决策及项目设计、融资、招商等所需要的数据依据。
商业地产决策咨询
以商业地产项目的项目背景为基础，结合开发商的资源、资金背景，为开发商提供项目投资与否，以及在何种资本框架下，进行投资的方案。
商业地产管理咨询
针对商业地产开发商、管理运营商在项目开发、运营过程中所碰到的管理架构、erp、公共关系、人力资源等问题，提供专业管理咨询。
商业地产营销
对商业地产项目进行出租、出售。商铺出租的费按照商户租约的月租金计；商铺出售的费，具体协商。
商业地产相关设计
商业地产广告设计、商业企业的ci、vi设计、dm海报制作、商业地产项目招商手册的设计、印刷业务。
1、初步考察
与项目方初步接洽，对项目进行初步考察，掌握基本情况和信息，对项目的可操作性做出初步结论。
2、签署工作协议
确定项目操作的总体思路后，则与项目方洽谈合作事宜，签定《项目顾问服务合同》，明确合作双方、合作方式、合作内容、时间、权利、义务，付费标准与付款方式等。
3、实地调研
根据初步考察的结果，制定详细的正式市场调查计划，组成市场调研小组和策划专家组，开赴项目所在地做正式市场调查。
4、由专家对项目建设规划设计提出指导性建议
对项目的整体发展战略、开发内容、开发模式、市场形象、项目主题、项目规划、、设备设施、服务功能、物业管理和经营管理等各个方面提出具体意见。
5、撰写各类报告
根据不同客户的需求，提供不同的核心报告。
6、召开方案论证会
召开合作双方负责人及有关专家的论证会，对提交的方案报告进行研讨、论证与审核。由策划组人员根据讨论结果对方案做进一步的完善与改进。
7、完善策划，促使项目成功
新的市场蓝海，应加以重视并从各方面作好准备。
关键词：商业地产 加固改造设计市场机会
一、市场背景
在多项调控政策的组合发力下，住宅市场日显冷清，全国多个主要城市楼市成交量出现大幅滑坡，于是“转型”成为地产圈的热门话题。
流向出现转舵迹象，主要去向即商业和写字楼市场。
二、瓶颈与挑战
商业地产投资由于不受调控限制，吸引了大量资金产，一些大中型房企纷纷做出结构调整，增加商业地产项目，加大商业土地储备，布局二三线城市。但是商业地产和住宅地产不一样，总体上还是供大于求， 竞争非常激烈，已有多位专家提醒要慎入商业地产领域，如果
一哄而上、过于超前发展，将导致供应过剩，投资者风险随之增加。
其实，很多开发商心里都清楚，商业地产运作是另外一套游戏
规则，不仅要建，建成后还要花大力气运营管理。商业运营才是做商业地产核心竞争力之所在。可真正能驾驭商业地产开发运营的职业经理人和团队十分稀缺，由此造成的高薪挖人现象也直接影响了项目的服务品质，出现竞争同质化，不仅增加了招商难度也减少了项目收益。
除此之外，商业地产项目还必须面对另一个强大对手―――互联网电子商务的考验。有资料显示，到2015年，网络零售交易额将轻松超过
2万亿元，占消费品零售总额的7%。不难预测，网上购物的
发展将不可避免地减少人们在线下实体空间内的购物活动。
三、馅饼与陷阱
。首先，地段理论遭到罔顾。目前，在各大城市一些不合理地段出现大量商业地产项目，没有人流，没有便捷交通，更没有区域辐射力，成为“人气孤岛”在所避免。各区县各自为政建设购物中心、商业街，多以政府形象工程为主导，离开了市场的实际需求，往往是超前开发，过度开发。其次，开发模式理念迥异。商业地产资金投入大，回报周期长，需要通过长期经营收益和物业增值来实现投资收益，关系到投资人、运营方、经营者和消费者等多方关系，需要通过调研选址、营销策划、设计建造、招商实施、规范运营、持续调整等各环节统一的经营理念，
对开发商的资金状况和经营能力都是一种挑战。
一旦发展不好很容易出现如下结果：第一步，竞争加剧造成价值稀
释；第二步，商业和人口配比倒挂，经营靠贴钱维持；第三步，商业资源鱼龙混杂，最终出现大量商业烂尾楼。有关机构预测，未来1-2年时间很多商业地产项目将陆续出现问题，3年左右一批商业地产或将出现倒闭现象，引发并购潮。而九十年代初动工的成都“熊猫城”以50万方规模号称建设亚洲最大shopping mall，由于政府规划与企业战略失误，导致该项目一直烂尾，被喻为史上“最难地产项目”，近年才易主富力地产并改名为“富力天汇MALL”重新打造，就是我们眼前的前车之鉴。
四、市场机会
1.介入时机：当相当一部分商业地产出现烂尾，落入被商业地产大鳄收购或无奈转让的命运之时，我们的设计机会就来临了。
2.经济对比：商业项目烂尾，只要不是年久失修，接手方一般不会炸掉重建，为避免高昂的重建成本，很多项目可以选择加固改造，就能满足新的使用功能。
3.工作内容：商业用房是商业活动的重要载体，不同的业态对商业用房的要求大相径庭。有的项目存在基本设计层面的错误需要改正，比如柱距、层高、承重等要素不符合商业业态的要求；有的项目被收购后市场定位和使用功能发生重大变化，这些都不能靠营销策划公司的表面包装就能解决，而需要建筑设计师根据经营者要求重新设计立面风格、重新划分店面分隔、重新组织交通动线，需要结构设计师根据平面布置和业态功能重新计算荷载、对原有结构构件进行加固改造，需要设备设计师重新计算水电流量、重新布置管井洞口、重新排布水电管线，只有专业的设计机构才能完成这样的综合设计工作。
4.专业准备：上述设计工作中，建筑和设备专业的设计工作相对容易，最难的是结构专业。加固改造只能在旧有结构框架内进行增减修补，与新建项目完全不同。这项工作只有一般性原则可供遵循，很少有完全相同的情况可供类比。因此对结构设计人员的专业知识和经验水平要求比较高，不仅要熟悉普通设计规范，也要根据现有设计结果对原有结构采取粘贴钢板、粘贴碳纤维、加大截面、化学植筋、增设支点、钢结构夹层等各种不同的处理方式，还要对相关工程材料与
施工工艺有所了解，这些都需要我们对这方面的理论知识进行必要储备，对这方面的技术设计进行预备学习。
5.市场营销：一般来说，商业地产项目出现上述需求，并非出自专业设计机构的建议，而是来自于营销策划公司根据市场调研、前沿预测、政策法规等各方面的信息综合而起来向建设单位提出的策划报告。因此要想在这一块市场上获得先机，最好与各大营销策划公司建立起良好的合作关系。一方面设计机构可以为策划公司提供专业规范的建议，另一方面策划公司可以为设计机构提供及时可靠的市场信息，双方合作可以将市场与规范紧密结合、相得益彰。
关键词：财务核算 商业地产 服务行业 管理会计体系
一、管理会计体系建设需要摒弃财务核算仅为实现企业对外报告的传统功能，推进财务核算向管理决策功能拓展
对于新兴行业的初创型公司来说，管理会计工作的开展一般会滞后于财务会计工作，管理会计体系构建需要有一个逐步认知和布局的过程，而财务核算体系一般会伴随业务的发展先行建立起来。为了推进企业管理会计体系建设，财务核算体系在设计和建设过程中，需要摒弃财务核算仅为实现企业对外报告的传统功能，推进财务核算向管理决策功能拓展。本文以商业地产服务行业为例，强调用管理会计理念构建财务核算体系，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的远景目标。
二、财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策
商业地产服务行业在我国属于新兴行业，除了房地产开发商转型或涉足商业地产领域成立商业地产管理公司以外，第三方商业地产服务机构也逐步发展起来。房地产开发商旗下的商业地产管理公司主要为自身开发的项目提供商业地产管理服务，一般不参与其他房地产企业的商业项目运作，而第三方商业地产管理公司作为专业化的商业地产服务机构，为多个房地产开发商或业主提供商业项目增值服务，其主要商业模式为轻资产、多项目运作。本文所探讨的商业地产服务行业财务核算体系构建以及管理会计信息化基础建设主要针对第三方商业地产运营管理公司。
第三方商业地产运营管理公司主要经营管理模式有受托经营、承租经营、股权投资、商业策划服务等。。。股权投资模式，即商业地产运营管理机构作为投资方，以直接购买或收购兼并方式获得商业地产项目股权，通过对项目的直接投资和直接管理，提升项目整体价值获得股权投资收益。商业策划服务模式，即商业地产运营管理机构作为专业咨询机构，为商业项目提供项目规划、市场定位、招商租赁等服务获取咨询收入。
。由于其运营管理的服务对象为商业项目，核算体系设计中，所有的核算元素都必须以项目为中心进行精益化核算。比如，核算细则要求所有的直接成本费用必须核算到项目层级；对于总部层级发生的间接成本费用，凡是受益对象为项目的，必须核算到项目层级；对于受益对象为项目，但无法明确到具体项目的，核算前需要与管理层沟通具体分配原则后核算至具体项目；对于受益对象不能归属于项目的，核算上需要记录为“非项目”成本费用。对于管理层来说，总部层级发生的成本费用受益对象不能最终归属于项目的并不多见，这些成本费用可能是项目的前置成本，也可能是潜在项目的拓展成本，核算上要求财务人员深入到业务前沿，跟踪这些成本的最终归属项目。
由于商业项目经营管理模式不同，财务核算上需要反映不同管理模式下的项目运营状况。此外，不同管理模式下的商业项目可以细分为不同的管理服务阶段。比如，受托经营类和承租经营类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段、预开业阶段、正式开业后运营管理阶段等。商业策划类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段等。财务核算方面，需要根据项目在业务上的多元化属性，对项目进行多维度核算，使经营分析既可以从项目整体又可以从不同维度方面反映项目的财务状况。
从以上第三方商业地产运营管理公司经营管理模式的特点来看，财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策。
三、财务核算系统与业务系统的底层数据需要实现共享，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能
第三方商业地产运营管理公司作为连接商业物业持有者和使用者的媒介，承载了大量的外部资源。比如，房地产开发商、投资者、品牌商、供应商和消费者等。商业地产服务商参与了房地产业、商业服务业、金融业的市场资源整合和重新配置活动。
商业地产服务机构在商业项目管理的各个阶段与众多外部供应商紧密合作，共同服务于商业资产的增值服务。比如，商业项目市场定位和规划阶段，商业地产服务机构需要与专注项目所属区域的市场调研机构紧密合作；商业项目工程改造阶段，需要与工程咨询供应商合作；招商阶段，需要与招商经纪服务商合作；市场推广和营运阶段，需要与媒体和市场运营供应商合作。
第三方商业地产运营管理公司作为市场资源整合者的角色定位，要求财务核算体系设计中必须考虑将外部市场资源沉淀在公司信息化系统的底层数据库中，并实现企业内部各信息子系统数据共享。比如，OA系统、采购系统、合同管理系统、商户销售系统、会员管理系统、租户结算系统等各信息子系统的底层数据库必须与财务核算系统保持信息共享和互换，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能。
四、财务核算体系构建需要集团统一核算管理体系，实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫
针对第三方商业地产运营管理机构轻资产、多项目运作的商业模式特征，其主要公司构架一般设计为集团管理公司、区域管理公司、项目公司三级。集团管理公司主要核算集团总部费用、集团直接管理的项目池；区域管理公司主要核算区域总部管理费用、区域公司直接管理的项目池；项目公司主要核算特定项目。除了以上三类公司以外，集团公司还会通过持股方式控制专业公司，比如，为项目提供工程改造的工程咨询公司、提供物业管理服务的物业管理公司、提供招商服务的招商咨询公司等，这些专业公司既可以为集团内项目提供服务也可以在市场上独立运作。
以集团直接管理的承租经营类项目为例，项目公司作为承租方，通过租赁方式取得项目整体经营权，会计核算主体为项目公司，主要核算项目租金收入和项目直接经营成本。集团层面对项目的直接管理成本主要体现为集团专业管理部门为项目运营管理服务投入的人力资源成本、集团集中招商职能为项目发生的招商成本、集团集中营销职能为项目发生的营销成本等，这些直接成本记录在集团管理公司的核算账套中。此外，集团内专业公司为项目提供的专业化服务成本，比如，工程咨询服务成本、物业管理服务成本等记录在专业公司的核算账套中。从集团母公司视角，对外报告需要抵消内部公司关联交易产生的内部服务结算收入与支出，反映公司整体经营成果；对内报告需要集合集团内各核算主体的经营数据分析各项目完整的投入产出情况，跟踪项目财务状况的变化。
第三方商业地产运营管理公司集团化统一运营管理、集约化经营的特点，要求在财务核算体系设计方面，必须首先考虑统一集团内各公司核算科目体系、核算细则，统一集团内各公司财务对内和对外报告体系。集团统一核算管理体系，有利于实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫。
五、财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划
财务核算向管理决策功能拓展，要求财务核算体系随着行业的变革和公司商业模式的变化持续改善。财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，综合考虑企业发展的阶段性以及推进管理会计体系建设的布局和时间节点，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划。
参考文献：
[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（财会[2014]27号）.
开辟另一个“战场”
高栋：在过去数年中，三益中国在全国各地完成了相当多的大型居住社区设计项目，有些还成为当地的居住建筑的地标作品，应该说还是取得了很大成功的。。所以三益其实从来没有把自己局限在单一领域中，比如住宅，但也很少做自己能做但并不精通的类型。三益之前在商业地产上已进行了多年的研究与设计，并且就商业地产的特性重新打造了其独特的设计服务模式，所以说三益并没有转型，只不过开辟了另一个“战场”，另一个在设计细分市场中，我们认为能够拥有持续创造和深度专业能力的领域。
高栋：是的。其实设计市场正发生着深刻的变化，一家非特大型公司什么类型项目都能做的时代正在迅速远去，如果不能在某一领域中建立起深度的研究能力、充沛的人才储备、适宜的模式组织以及该领域产业链中强有力的整合能力，就很难拥有真正成熟的设计能力和长久的技术优势。商业地产的繁杂与专业性让三益在此埋头浸了很多年，现在只是厚积而薄发的开始。
。
记者：弘基是上海知名的商业地产公司了，前些年在中心城区开发的徐家汇弘基休闲广场和四川北路假日广场等，是上海最为火爆的以餐饮娱乐为主的休闲广场之一，很多上海人都在那儿吃过饭的。
高栋：是的，那是我们最早的商业设计作品。弘基的创始人李永杰董事长是沪上最具影响力的商业地产专家之一。他也是三益的创始人和前院长，在确定了三益发展方向和管理层的基本架构之后，因偶然机缘在2000年进入商业地产领域并开发与运营了第一个商业广场――徐家汇弘基休闲广场，至今弘基旗下拥有商业地产从策划、设计、开发、招商、运营等完整的服务产业链和专业团队，开发了两个品牌，一是以弘基品牌为主的休闲及综合商业广场，另一个是以“创邑”品牌为主的创意园区，这些全是由三益来担纲设计的，也就是说从2000年起，三益在居住设计领域开疆拓土以外还承担了另一项艰巨的任务和职责，就是为其总公司开发各类型商业地产进行研究与设计，并在实践中与弘基旗下其他各专业团队整合成商业地产开发与运营的“大咨询”团队，并形成目前我们独特的设计服务模式。
记者：原来三益有这样的商业设计背景，难怪三益在商业设计领域有那么多的经验，三益在那时只做总公司的商业项目吗?
高栋：当然不是。那时也做了一些其他商业项目，有成功，也有失败的例子。但那些失败的案例，也就是运营不成功的商业项目。在当时我们仅从设计上反思，并不清楚不成功的真正缘由。但是弘基的项目不一样，因为是自己公司的项目，我们有机会能深度参与到其策划、开发、招商、运营、甚至于物业管理的全过程中。我们也走了很多弯路，真实感受到商业项目的复杂与专业。就象董事长李永杰说的“建筑师不参与商业地产的开发与运营，怎么能感受到商业的切肤之痛。”
记者：怎么理解这种商业的切肤之痛，在做居住设计中有这种体会吗?
高栋：这是做商业设计和居住设计一个很大的不同。我们都知道居住开发是个“二元化”的过程，即开发商和消费者，中间没有多余环节，盈利模式简单，而且定位相对容易，可以说设计的成功基本可以预示开发的成功，即便不太成功，价格杠杆的调节也可以使发展商不至于险入困境。而商业开发过程是“四元化”的过程：开发商、投资者、经营者和消费者，盈利模式远比住宅要复杂得多，导致其设计过程也相对复杂且综合。没有一个商业建筑是因为设计的美仑美奂而成功的，只有这个项目运营得非常好，又充分发掘了其独特的文化和商业价值，我们才可以认定它的成功。
我们曾在周边做过大量的商业调研，考察过许多大型社区商业中心，有很多项目从设计本身来说无可指责，是个好设计，但就是没有人气成为一个个死铺。而且对发展商来说，不同于住宅，商业一旦失败是很难用价格杠杆来调节的，再便宜也不会有人买，这才是商业开发的切肤之痛。
“鱼骨模式”
记者：那么三益在做了多年的商业设计和研究后有什么样的体会呢?
高栋：商业地产的设计从来就不只是设计问题，这是一个服务产业链的问题，在商业地产的开发过程中，有几件事情是最为重要的，一是精确的商业定位，其实每个项目都会有定位，但商业定位跟住宅定位是不一样的，相对来说住宅定位比较模糊而粗放，而商业的地域性太强，其周边商圈的现状与发展，政府的导向与支持，消费力的支撑，业态业种的分布与选择以及交通状况、规模界定等等都会对商业产生相当大的影响，因此，前期精确的商业调研与策划是成功的基础，很多开发商在商业运营不顺利时，归咎于招商不力，其实多数开发的不成功并不是招商的不成功，而是定位不精确导致后期招商失去了基础。其二是运营模式的选择与确立，从商业的本质上说，商业不是个适合分割出售的产品。它的价值在于长期持有长线赢利，待运营成熟后整体出售或打包上市是其比较理想的选择。但现阶段商业开发发展商常常希望迅速出售，也是其受到资金压力的无奈选择，所以，商业是租是售，还是部分租部分售，其运营杈在谁手中，不同的运营模式直接决定了不同的设计思路和方法。第三是设计本身，如何发掘最大的商业价值和文化特质，如何在设计中贯穿并创造性地解决诸多涉及定位、策划、招商、运营、商业价值等综合因素，是设计需要面对的重要课题。
记者：那么三益提供的设计服务有什么独特之处呢?
高栋：以往的商业开发模式常常是这样的，进行初步初放的定位后就转而进行设计，设计完了施工，再进行招商，然后再去运
营，这其中的风险是很大的，失败的案例非常多，而我们在给弘基企业包括其他开发商的商业项目设计过程中逐渐形成我们称为“鱼骨模式”的服务模式。
记者：何谓“鱼骨模式”?
高栋：我们的服务模式是这样的，先是精确的商业定位与策划，根据定位完成初步的商业规划，在这个过程中会探讨运营模式，以及进行招商咨询，确定大的主力店，接着再进行详细方案设计，同时继续招商并调整，随着设计的深入，运营模式和招商重点都在反复之中协同磨合，最终建造，正式招商、开业并运营。换句话说，商业设计不能单独地做设计，它应该把策划、设计、招商、运营甚至物业管理纳入一个的大的体系，在设计前期就予以考虑和解决。
弘基企业经过多年运作，集团内已形成围绕商业开发和运营的诸多团队，包括投资、策划、设计、招商、运营和管理，都是独立的公司，平时各自发展，但在具体的商业项目上，又能迅速地形成内部的综合团队未合作，每一部分都象是“鱼骨”上的“刺”，来支撑起商业开发运营的这根鱼骨，我们觉得，只有以策划为先导，以设计为纽带，以招商和运营为中心，才能最终把项目做好。近几年，我们都是采用这种“全程一体，专业协同”的模式来为本集团和部分其他开发商服务的。
记者：现在有些公司也尝试这样的专业协同与合作，三益与他们有什么不同?
高栋：最大的不同在于一个是要业主来协调不同的专业公司，而我们只要业主需要，提供的是打包服务，前面说了，商业开发与运营是个复杂的过程，各个专业公司没有多年的经验与积累很难真正提供成熟的服务，同时专业团队之间的默契和配合也极其重要，我们是以设计为纽带的综合咨询团队，其紧密性很强，对业主提供的服务更多元，更协调，也更专业。
记者：三益特殊的背景确实让你们获得了很多特别的资源。
高栋：确实如此，当然我们也不完全都是打包服务，对于商业开发经验非常丰富的甲方我们就只做好设计这一块工作，只不过我们熟知服务产业链，跟业主更容易沟通。而对于尚在探索中的开发商，这种服务模式是很符合他们需要的，我们的综合经验可以帮助业主在前期做出更理性的抉择，并在过程与后期提供更坚实的支持。商业建筑设计体系研究
记者：7年的经验，应该形成了一套属于三益独特的知识库了吧?
高栋：是的，三益这些年不但做了设计，做得更多的是商业研究，案例分析，也逐渐形成了自己较为成熟的商业建筑设计体系。
这类研究分成两个部分，一是分析与总结商业开发运营的特殊性对设计带来的影响，如何发挥最大的商业价值，李董曾经说过：商业地产没有固化的模式，只有商业的原则，意思是说，商业设计很难象住宅一样可以套用，但它有自身的规则与规律，以我们设计较多的社区商业中心和商业广场为例，高强度开发是重要的原则，不同于住宅小区，过大的广场或绿化对商业建筑反而是有害的，我们首先应将密度做足，因为商业建筑底层的价值要远远高于二、三层，做足密度也就是做足了底商面积。再如，我们说商业地产开发，开发的是商业而不仅是地产，而商业地产设计，设计的是人流而不仅是建筑，只有商业人流组织得当，商业才会真正有人气与活力，商业人流应该是环流，而不能做成尽端式，主环与次环应分明并且闭合。在商业设计中，楼梯不是象其他建筑设计作为辅助部分放在角落或者隐蔽的地方，恰恰相反，要把楼梯、自动扶梯、电梯放在最显限最聚人的位置，这是垂直交通人流组织的导八点，二层以上的价值发挥出来并有效增值，才会对商业项目的总体价值有利。这也是为什么弘基在二楼以上的通道经常设计得非常宽，接近6m，因为二层的交通空间不仅用来做交通，还应是室内商业活动的延伸，把桌椅放在室外，撑起遮阳伞，让人可以驻留。同时在楼下望去也非常的有商业氛围，让人愿意上楼。这样一个气氛烘托出来以后，二楼才会有更高的价值，还有许多，这些都是我们在设计实践中总结出来的商业原则。
商业研究中的第二部分是对技术的研究。这本来就是设计院的强项，但事实上做过商业地产开发的人都知道商业的一些技术问题，比如设置管并的位置等问题是非常伤脑筋的。我们总结八个字，叫“上水下水，进气出气”，这八个字能够在商业设计中妥善解决是非常不容易的。举个例子，如果商业广场中做餐饮，你会遇到很多问题，要有厨房有堆货，空调位置要隐蔽，煤气要明设等等，这些问题不在根本上解决，它会强烈破坏原本可能很好的商业视觉，同时给后期运营带来诸多麻烦，另外，不管你怎样计划，都没法预测客户是租个标准间还是几个标准间，设备的设置充满了不确定性。这些问题怎么处理，是我们技术研究中很重要的课题。三益后期的弘基广场中，在建筑内部有间隔地安排一组我们称之为“管井核”的技术措施，其实是个30m2见方的内院，所有的管道，水、电、气包括空调设备，全部安设在这个“管井核”中，再分送到各个客户店中，所以商业外立面很干净，维修也很方便，有效地解决了未来运营可能存在的隐患，类似这样的技术创新很多，目前正在编入三益内部的商业设计导则中，成为我们做商业地产的一部内部法规。
经典案例
记者：能不能说一下近几年三益从事过哪些类型商业设计，其中的典型案例有哪些值得体味的特点?
高栋：我们做的商业类型还是很宽泛的。第一类是大型购物中心。比如在虹通枢纽上盖的近40万m2的虹口商城(虹口龙之梦)，是跟境外公司一起合作设计的，目前正在设计中：还有象烟台30万m2的澳柯玛商贸中心；沧州26万m2的鼓楼广场等都是大型SHOPPING MALL。第二类是商业休闲广场，大型社区商业中心及商业综合体，这是我们做的最多的类，也是目前商业地产中发展最快的一种类型，这也是人们消费模式改变，越来越从目的性消费转向享受性消费的一个例证。这其中我们的弘基系列商业广场比较典型，最早是内容相对单一的商业广场，比如以餐饮为主的徐家汇弘基休闲广场。但近几年中，弘基越来越多地做商业综合体，它在商业地产开发中把办公、酒店、商业综合起来进行设计与开发、组合成商业生态圈，互相共融，互相促进。比如，南汇大元弘基休闲广场，嘉定马陆弘基诚建休闲广场和昆山弘基财富广场，另外有一个项目是上海城隍庙附近豫龙坊刚刚建成。这个项目的是商业建筑中在发掘地方文脉过程中所做的一个有益尝试。项目因为靠近上海历史建筑风貌保护区――城隍庙，它以方浜路为界，方浜路里面是风貌保护区，方浜路以外是风貌协调区，风貌协调区新建筑需要跟已有古建筑相协调。我们的设计虽然是很现代的元素，但是传达的是传统的文化内涵。它让人感觉是城隍庙建筑体系中的一个商业建筑，同时又充满了现代元素，是一个时代的建筑。在这个建筑里面，它的的商业流线沿用了没有拆迁之前就存在的路径，并且以这条小路为商业交通轴来组织商业体系，也就是说，我们保留了这一地段的城市文化肌理，让人感觉到，这条小路还在，现在已经建成了，应该说，效果非常好。
第三类是大型连锁超市，比如易卖得超市，此外，我们还做了相当多的泛商业地产，用旧厂房改造的创意园区，现在有5、6个项目正在设计，比较成型的象创邑源，创邑金沙谷，创邑老码头，用原来的老厂房改建成办公场所，用于时尚活动，办公与商业等。
于是，众多开发商你方唱罢我登场，纷纷扎进商业地产的激流之中，狗刨、蛙泳各种姿势齐上，向盈利、赚钱的彼岸游去。
在一次由中国房地产策划网举办的地产培训会上，在课后经验交流中，笔者听到湖南的一个开发商陈总在向中国房地产策划网总裁周帆请教一个问题。
背景因素分析：
陈总原是浙江杭州人，一直以来都是做住宅开发，从未涉足过商业地产。由于近几年商业地产被炒得热火朝天，加上朋友也一直向他不断地灌输商业地产的赢利模式，只要做商业，就肯定能挣钱，而且一定比做住宅挣得多、挣得快。在此情况下，陈总坐不住了，于是凭着做住宅积累的资金和对地产业的理解，在湖南A市拿到了一块商业用地，斥巨资打造“XX商业城”，他发誓，一定要把“XX商业城”做成本市最高档次、最大规模、最具知名度也最赚钱的商业地产，让别人一提到“XX商业城”就想到自己。
为了顺利实现这个目的，陈总专门请了一个非常专业的市场调查公司（此调查公司不是房地产策划公司）开始做市场调查。市场调查公司在接手调查工作任务后，调动了大批的人马在A市做了一个月的市场调查工作，把A市所有的大街小巷都走遍了，他们还专门研究了A市原来做得比较好的一些商业成功案例，发现商业地产普遍采用的方法是向投资者进行充分的回报允诺――“五年回本，十年包赚一间铺”、“升值就在弹指间”、“抢银行也不如抢XX商业城的门头房”等等不一而足！可以说市场调查公司付出了很多的人力物力，提交给开发商的调查报告也厚达二百多页。
但结果呢？结果是让陈总做出了一次错误的决策，开发出来的“XX商业城”至今还是门前冷落车马稀，项目开业时间也在不断地后延。
失败因素探讨：
为此，陈总此次是专门带着问题来向周帆请教的。在认真听取了陈总详细的项目介绍并讨论后，周帆指出了项目失败的三大因素：
第一、 市场调查没有目的性。
在进行市场调查之初，陈总（包括市场调查公司）对本次市场调查并没有提出明确的目的，只是一心要做商业，但具体做什么却没有大方向的把握。市场上商业项目那么多，有做专业市场的，做大型MALL的，做购物中心的等等。如果事先不能对整个市场有全局的把握，市场调查就会轻重不分，结果就是不能给出一个明确的主题，做什么都可以。
陈总的项目就是典型的例子，在调查前没有明确具体的调查目的是什么。本来当时市场上在建的商业项目已有十多个，而做购物中心的已经有四个，加上原有的大型购物商场，A市的购物中心已经出现饱和。可市场调查公司还在不断地对购物中心进行调查，这样就无谓地浪费了很多时间，以致使对建材专业市场上的调查缺乏理论数据支持。而本来项目可以做建材专业市场的，最后却搞了个半建材半购物，从而失去了项目的核心竞争力。
第二、 市场调查没有分析研究市场的发展趋势和消费者的消费趋势
市场调查光靠了解市场的发展现状是远远不够的，对于这些大家都知道的东西是没有多大价值的，开发商如果只是凭着市场现状就去做项目的话，那样会死得很快。如果只是想了解一下市场的发展现状，也不需要请专业公司来做市场调查了，只要找几个朋友聊聊就可以知道。因此，专业公司的调查就是要在市场现状的基础上对市场的发展规律和趋势进行分析研究，并对各种影响市场变化的动态因素进行分析预测，从而真正把市场研究透，这样做出来的市场调查才能对开发商的决策起到有力的帮助。
而陈总的市场调查报告上面只有一大堆的数据、图表，对市场的发展趋势和前景只是一两句话轻轻带过，对消费者的消费习惯和趋势更是无从提及，从而在进行项目定位时却找不到市场依据，这是导致项目失败的主要原因。
第三、 市场调查没有对项目的经营业态进行分析研究
关键词：商业地产；经营管理；成本；工程项目；管理
商业地产经营管理是一项复杂的系统管理工作。商业地产开发商作为管理主体，需对项目从定位期到稳定期的全过程有一个正确且清晰的管理思路，有效地进行计划、组织、协调、监督和控制，确保整个经营管理过程符合开发商预期的战略及所要达到的市场目标。
1.商业地产项目经营管理现状概述
商业地产管理遵循的是战略目标管理方式，是目前最为普遍的管理方式，主要设置项目总体战略，通过总体战略的分解，形成阶段战略目标和部门战略目标，用来指导和管理整个项目的运作。商业地产项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目负责制为基础，运用系统管理的观点、理论和方法，项目经营管理的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，商业地产项目不同于住宅地产，具有投资金额大、运营周期长、投资回收缓慢、经营管理复杂等特点，最重要的是商业市场变化较快，开发商需不断去适应市场的变化，灵活采取经营管理策略，以满足市场的需要。所以在制定管理的目标时既要有硬性的指标也要灵活变通。目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、商场开业率、销售利润率、自有资金利润率等效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标年度销售额、店铺出租率、投资限额、质量标准等。除此之外，商业地产项目还受城市区位因素、城市规划、目标受众群体、招商公司等条件制约。商业地产项目涉及投资方、规划、设计、施工、招商、营销、租户等多部门和单位，以及最终用户消费客群的相互制约和相互影响，因此，商业地产经营是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调项目的全过程和确保总体目标的实现。
2.房地产项目管理的重点
2.1 商业地产项目的计划管理
对商业地产项目进行计划管理，能使项目的前期论证、招商策划有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将项目全过程和全部经营活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
2.2 商业地产项目的组织管理
这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
2.3 商业地产项目的协调管理
其意义是为经营管理提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找招商推广渠道，广揽优秀招商和推广队伍，获得市场竞争优势，更好地服务于项目。
2.4 商业地产项目的控制管理
其意义是有利于对既定的战略目标的实施进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、阶段性目标的贯彻执行与监督等措施，对项目的设计规划、招商周期、营销推广费用、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保项目用最少最优的人力物力投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3.商业地产经营管理的策略
商业地产项目的经营管理是指从项目定位期到稳定期的全过程所进行的管控。由于商业地产项目专业性比较强，一般需要与专业的商业地产管理公司或机构来协助进行项目运作，在管理好项目自身团队的同时，更重要的是需要团队成员运用好外协单位的资源和力量服务于项目，所以商业地产的经营管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查等方法，对商业项目推进过程中的技术活动和经济活动，按照行业要求、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保商业项目总体目标的最终实现。
商业项目阶段式目标管理方法。对一个商业项目而言，需经历项目定位期阶段、项目筹备期阶段、项目进场期阶段、项目启动期阶段、项目运营期阶段和项目稳定期阶段6个大的阶段，6个阶段彼此独立又相互关联，需要管理人员在实际管理过程中针对每个阶段制制定合理的管控策略，这样才能将6个阶段统一起来实现商业项目的总体目标。
3.1项目地位阶段的策略
定位期，为商业运营打好基础。一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入，依托专业的商业策划管理公司或机构对项目进行整体的规划和展望，制定确实可行的策划方案，并逐项分解到项目的各个专业，包括招商需求、推广需求、营销需求等等，目的是为商业项目的实施奠定一个强有力的基础。同时需要制定一些风险管控机制。确保项目目标顺利实现。
3.2项目筹备阶段的策略
筹备期，为市场运营做好准备工作。在第一个时期工作完成之后，经营管理公司应对商户的招商对象筛选，并做好市场运营的宣传推广工作。
主力店作为商业项目的主要业态之一，不但具有巨大的“磁场”吸引力、良好的集客效应和极强的品牌号召力和影响力，同时能够达到提升商业项目的整体商业价值，增强业主的投资信心，推动商业项目商铺的销售的作用，为其他业态及业种的加盟奠定坚实的基础。可以说，商业项目主力店招商的成果，引进主力店的品牌质量和档次，招商的速度快慢，直接决定开发商投资回报的实现及商业项目后期的运营和管理。管理者需结合招商规划和商圈的特点确定主力店，待确定后需尽快将主力店的物业条件提交给设计和工程部门，由他们尽快完善设计和施工，以免造成后期的施工返工，增加不必要的成本压力，其他次主力店及商铺也需尽快确定，并将物业条件提交给开发部门，以达到商业管理和工程开发的有效衔接，有效地降低成本和保证质量。
另外经营管理公司还应该在此阶段完成自身架构的完善工作，比如建立IT信息部优化商户上游货源资料，建立终端推广点，为商业未来商圈辐射做基础工作。期间可以不间断加强和商户的交流活动、提高商户经营素质，帮助商户采购有竞争力商品。
3.3项目进场阶段的策略
进场期，提升产品竞争力和商户经营信心。此时期商铺逐步进入交铺工作，经营管理公司在此阶段应该帮助商户与工程部门进行工程交接，使商户尽快进入场内，同时要帮助商户审视产品竞争力，对持观望心态，不肯下实力经营的商户进行经营信心劝服工作，任何新商业项目投入经营最根本的矛盾是一怕商品没人来买，二怕开始经营了消费者到了现场买不到商品，如此恶行循环经营自然难以做旺。此阶段工作经营管理工作的核心，就是尽最大可能提高商户经营信心，提升商品品质和价格的综合竞争力。
3.4项目启动阶段的策略
启动期，把人气做起来。商业进入试业或开业后，最初的一段时间最重要的任务就是聚拢人气，增加人流，可以用特价（SP活动）、商业抽奖、消费送礼、免费接送、明星造势，线上线下等推广营销方式制造人气和消费额度。不管是零售业态还是餐饮业态，首先要让商户有生意做，此时值得注意的是，如果前几个阶段的工作没做好，商品与客群需求不匹配、品种不全、价格无竞争力，虽短期制造人气也很难把商业做旺，这种情况下人气越旺，市场口碑形成的消极影响反而会危害了市场成长。相反，商品综合竞争力强，口碑效应则会让商业越发兴旺。
3.5项目运营期的策略
运营期，把生意机会最大化。项目初步经营起来之后，应该在此时期加紧梳理商圈辐射的空白点，应尽可能扩大商圈辐射范围，对商圈盲点进行专项推介，对商圈居民进行情感性沟通工作等。此外在建立起一定的品牌口碑后，需要在推广营销上不断进行强化和创新，在节假日举行大型的推广活动的基础上利用网络和媒体的力量进行持续的推广。以此来建立商业项目的特有的品牌影响力，保证客流持续稳定的增长，从而实现商业的持久盈利。
3.6项目稳定期的策略
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