第一章：总则
第一条：为正确评估二OO四年管理人员的绩效表现，规范整个集团绩效考评的
各项活动，特制定本办法。
第二条：本办法适用于在岗时间超过三个月的集团经理级及以上人员二OO四年
绩效考评，在岗时间少于三个月的另行评估，各部门职员级由各部门参照本办法自行考评。
第三条：所有经理级及以上人员将根据评估结果及企业达标情况所对应的分布
比例（见附件1），分布到各个绩效评估等级中。如有特殊情况，需要变更分布比例，应得到集团董事会的批准。
第二章：评估构成、方式、权重及分数计算
第四条：二OO四年绩效考评由业绩考评与领导素质评估两部分组成，两部分所
占比重如下：
业绩考评级别 总监 总经理 经理 部门职位类别 比重 所有 所有 总部销售行政经理、总部重点客户经理、片区行政经理、片区重点客户经理、片区市场经理、 素质评估比重 35% 35% 35% 65% 65% 65% 第 1 页 共 12 页
恒 安 集 团 有 限 公 司 主 题：恒安集团二OO四年绩效考评办法 部 门 人力资源部 批准者 许连捷 批准日期 第2版 2004年11月26日 生产、市场、销售[经营部（办）经理（主任）、海外销售经理]、供应链、财务、行政、研发、审计、80% 20% 人力资源 第五条：集团经理级及以上人员的业绩由其直接上级根据各部门制定的关键性
绩效指标完成情况进行评估，填写下属的业绩考评表格（见附件2）。
第六条：领导素质评估表格详见附件3、4、5，其评估方式如下：
评估方式及权重 级别 上级评 CEO、COO 总监 总经理 经理 50% 30% 50% 50% 自评 20% 20% 20% 20% 下级评 30% 20% 30% 30% 互评 30% 备注：总经理级及以上人员参加直接下级评估的人数必须在4人以上，如直接下级人数不满4人的，可再往次级里随机抽调人员参与评估，直至人数达到4人。经理级人员参加直接下级评估的人数以实际下属人数为准。 第七条：领导素质评估工作分工：
一、 原则上总经理级及以上人员领导素质评估，由人力资源部负责发
出、收集及分数统计。
二、 销售部各省区总经理领导素质的下级评估，由销售部负责发出、收
集及分数统计，并在规定时间内将评估结果送交人力资源部。 三、 财务部各片区财务经理的下级评估，由财务部负责发出、收集及分
数统计，并在规定时间内将评估结果送交人力资源部。
四、 省外生产公司总经理的下级评估，由生产运营部负责发出、收集及
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恒 安 集 团 有 限 公 司 主 题：恒安集团二OO四年绩效考评办法 部 门 人力资源部 批准者 许连捷 批准日期 第2版 2004年11月26日 分数统计，并在规定时间内将评估结果送交人力资源部。 五、 经理级人员领导素质，由各部门用统一的经理级领导素质评估表
（附件5）进行评估，并在规定时间内将评估结果送交人力资源部。
第八条：在年度考核期内曾在多个岗位上工作的被评估对象，按以下方式评估： 一、 业绩考评得分=∑（岗位n的业绩得分*权重），在岗时间少于三个月的
不参与业绩考评。
二、 领导素质得分=∑（岗位n的领导素质得分*权重），在岗时间少于三个
月的不参与领导素质评估。
三、 岗位n评估得分的权重=在岗位I的时间/有效评估期（以月为单位）。 第九条：每位评估对象最终绩效得分计算公式：最终绩效得分=业绩考评分*权
重+领导素质评估分*权重，其中，业绩考评分=∑（指标n的得分*权重），领导素质评估分=（评估方式n的得分*权重）。
第三章：最终绩效等级及年终奖金系数评定
第十条：最终年终绩效等级分四等：
A等：业绩超出了预先设置的标准，行为表现是恒安价值观和领导行为典范，
是一个卓越的领导。
B等：业绩完全达到预先设置的标准，行为表现符合恒安价值观和领导素质
要求，是一个优秀的领导。
C等：业绩达到大部分预先设置的标准，行为表现基本符合恒安价值观和领
导素质要求，但仍在成长和发展过程中， 是一个有效的领导。
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恒 安 集 团 有 限 公 司 主 题：恒安集团二OO四年绩效考评办法 部 门 人力资源部 批准者 许连捷 批准日期 第2版 2004年11月26日 D等：业绩达不到预先设置的标准，或在关键领域低于能接受的标准，没有表
现出符合恒安价值观和领导素质要求的行为。
第十一条：A等总经理级人员评选按两类分别进行：职等在5A-5B的总经理；
职等在5C-5D的总经理（详见《新架构各部门岗位职级一览表》），其余人员在本级别内进行评估。
第十二条：各部门根据被评估对象的评估得分及部门年底奖金总额，提出所属
部门的总经理、经理的最终绩效等级及相应的绩效奖金系数建议，报人力资源部统一汇总。
第十三条：CEO、COO召集各部门总监，根据集团当年目标达成情况、每位评估
对象的最终绩效得分及其在所在级别人员中的排名等，确定最终绩效等级和相应的绩效奖金系数（各绩效等级的分布情况详见附件1）。
第四章：年终绩效面谈
第十四条：各相关部门的直接上级针对每位被评估对象的最终绩效等级结果与
直接下级进行年终绩效面谈，做好相应的记录，直接上级填写《个人发展计划表》（详见附件6），双方在《个人最终绩效评估表》上签字确认。
第五章：绩效档案记录
第十五条：经理级及以上人员的完整绩效档案，包括：业绩考评表、领导素质
评估表、个人最终绩效评估表、个人发展计划。
第十六条：各部门将每位经理级及以上人员的绩效档案记录复印一份，于年终
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恒 安 集 团 有 限 公 司 主 题：恒安集团二OO四年绩效考评办法 部 门 人力资源部 批准者 许连捷 批准日期 第2版 2004年11月26日 绩效面谈结束后一周内送人力资源部存档。
第六章：申诉及违规情况处理
第十七条：被评估对象如对自己的评估结果有疑义，可向人力资源部投诉，人
力资源部将展开调查，并于两周内给予本人答复具体处理意见。
第十八条：在评估过程中，有以下行为之一，扣除当事人本人的所有领导素质
评估分。
一、 故意不进行评估的（包括自评、上级评、互评、下级评等）； 二、 表格故意填写不完整或不按要求填写；
三、 没有在要求的时间内完成评估，影响整体评估工作的； 四、 其他违反本评估办法的行为。
第五章：附则
第十九条：本试行办法由集团人力资源部及领导素质考评CFT负责解释。 第二十条：本试行办法自颁发之日起实施。
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附件1：所有经理级及以上人员的绩效等级分布比例
企业超标
101% 以上
5-10% 15-20% 60-65% 20-25%或以上 100%
10% 20-25% 55-60% 15%或以下 企业达标
企业 没 达标
99%以下
15%或以下 25-30% D等
C等
40-50% B等
10%以下 A等
说明：
1、A等。业绩超出了预先设置的标准，行为表现是恒安价值观和领导行为典范，是一个卓越的领导。
2、B等。业绩完全达到预先设置的标准，行为表现符合恒安价值观和领导素质要求，是一个优秀的领导。
3、C等。业绩达到大部分预先设置的标准，行为表现基本符合恒安价值观和领导素质要求，但仍在成长和发展过程中，是一个有效的领导。
4、D等。业绩达不到预先设置的标准，或在关键领域低于能接受的业绩标准，没有表现出符合恒安价值观和领导素质要求的行为。
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附件2：业绩考评表
业绩考评表
考核时间 姓 名 关键性指标 项目和行动 兼职内部培训 参加CFT 高层指派的特别项目 …… 权重 从 年 月 日至 年 月 日 部 门 职 位 量化目标、标准 实际完成情况 合计 实际完成情况 评估得分 附加得分 其他贡献 直接上级签字： 本人签字：
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附件3：总监级领导素质评估表
一、基本情况考核时间 总监级领导素质评估表
从 年 月 日至 年 月 日 职位 互评 □ 评估等级 优秀 良好 姓 名 部门 评估方式 □ 自评 □ 下级评 □ 二、评估内容（优秀5分，良好4分，合格3分，不合格2分） 评估项目 品行端正，遵守国家法律和企业规章制度，在日常工作与生活交往的过程中，实践和兑现承诺的事情。 无论工作情况好坏，都主动、真实地向上司汇报工作进度与结果，对自己的错误勇于承认，并从错误中学习和提高。 公平、公正，能将自己真实的看法和感受表达出来，愿意做艰难的决策。 具有挑战精神，不断地建立和挑战较高的业务和工作目标，克服困难，按时完成目标甚至超额完成任务。 带领和鼓励团队面对工作和实现目标的压力，坚持不服输和永不言败的战斗精神，不断寻找机会和更多的空间。 敢于打破一贯的观念，带领团队进行突破性的实验，开发新的思路和方法，勇于尝试，冒可预知的风险，从错误中学习，不断的更新改善日常工作及管理的模式。 不断学习和吸收新知识、新资讯、新技术，主动为部门或企业贡献新的建议，并在工作中灵活运用并取得团队与个人业绩的提高，改变不适应的工作流程，提出管理方法或流程的改进建议 把企业利益放在首要位置，不计较及时的回报，为企业不断的创造价值。 能对未来所在领域的发展形势进行准确预测和分析，制定可行的部门或团队的目标、计划及执行方案，以支持整个企业的远景战略和目标。 不断运用不同的衡量标准来分析和评估短期行动和目标，与时俱进地更新、制定、推行或完善管理流程和工具，确保短期目标与长远的战略远景互相配合。 处事果断、准确，能够在复杂的环境和众多的事情中区分出需要优先解决的重要的事情，把精力放在相关的或重要的结果或目标上。 根据公司战略及部门目标，能制定出合理的财务预算及有效的工作行动计划，并进行有效管理和监控，及时实现目标。 能够合理分配本部门的各项职责，优化岗位编制及组织结构，消除冗员，提高部门工作效率。 布置工作后，能够及时跟踪和监控工作进展，进行有效的激励，及时纠正下属错误，保证方案和部署的正确执行。 能够主动和不同等级的员工交流沟通，表达清晰、准确、简练切题，聆听他人不同意见和看法。 主动与业务关联部门进行沟通协调，并鼓励团队成员与其他部门或团队进行密切的沟通与合作，建立起伙伴关系。 积极协调所属下级之间及所属下级与其他部门之间冲突，增进冲突双方的互相了解，化解矛盾。 具有甘为“人梯”的精神，积极发觉和引进优秀的人才。 能够确定员工培训和发展的需要，运用有效的在职指导和公司内外部培训的资源，提高员工的能力，达到工作的目标和要求。 在自身职业领域内具有精深广博的知识和技能，足胜任当前的岗位，并能够运用和发挥自己的专业分析能力做出准确的判断和正确的决策。 上级评 合格 不合格 诚信可靠 追求卓越 创新精神 奉献精神 战略思维 决策能力 计划能力 组织指挥 反馈跟踪 沟通协调 人才培养 专业知识和技能 第 8 页 共 12 页
附件4：总经理级领导素质评估表
总经理级领导素质评估表
一、基本情况 考核时间 从 年 月 日至 年 月 日 职位 □ 评估等级 优秀 姓 名 部门 评估方式 □ 自评 □ 下级评 二、评估内容（优秀5分，良好4分，合格3分，不合格2分） 评估项目 品行端正，遵守国家法律和企业规章制度，在日常工作与生活交往的过程中，实践和兑现承诺的事情。 无论工作情况好坏，都主动、真实地向上司汇报工作进度与结果，对自己的错误勇于承认，并从错误中学习和提高。 公平、公正，能将自己真实的看法和感受表达出来，愿意做艰难的决策。 具有挑战精神，不断地建立和挑战较高的业务和工作目标，克服困难，按时完成目标甚至超额完成任务。 带领和鼓励团队面对工作和实现目标的压力，坚持不服输和永不言败的战斗精神，不断寻找机会和更多的空间。 敢于打破一贯的观念，带领团队进行突破性的实验，开发新的思路和方法，勇于尝试，冒可预知的风险，从错误中学习，不断的更新改善日常工作及管理的模式。 不断学习和吸收新知识、新资讯、新技术，主动为部门或企业贡献新的建议，并在工作中灵活运用并取得团队与个人业绩的提高，改变不适应的工作流程，提出管理方法或流程的改进建议 把企业利益放在首要位置，不计较及时的回报，为企业不断的创造价值。 根据公司战略及部门目标，能制定出合理的财务预算及有效的工作行动计划，并进行有效管理和监控，及时实现目标。 对公司高层下达的各项指示及交办的工作任务，能够准确理解，抓住重点，并拟定相应执行方案，迅速准确地传达给下属，并督促执行。 布置工作后，能够及时跟踪和监控工作进展，进行有效的激励，及时纠正下属错误，保证方案和部署的正确执行。 能够主动和不同等级的员工交流沟通，表达清晰、准确、简练切题，聆听他人不同意见和看法； 主动与业务关联部门进行沟通协调，并鼓励团队成员与其他部门或团队进行密切的沟通与合作，建立起伙伴关系。 积极协调所属下级之间及所属下级与其他部门之间冲突，增进冲突双方的互相了解，化解矛盾。 具有甘为“人梯”的精神，积极发觉和引进优秀的人才。 能够确定员工培训和发展的需要，运用有效的在职指导和公司内外部培训的资源，提高员工的能力，达到工作的目标和要求。 具有精深的专业知识，熟练的专业技能，在当前的岗位上游刃有余。 具有一定的关联领域的知识，并在与其他关联领域的同事沟通过程中，能充分理解对方所说的一般性专业话题。 能够不断地吸收和学习新知识，提升自己的素质和能力，以回应市场和业务不断改变的需要。 能够充分运用自身的专业知识及技能，改进、指导本部门工作，提高工作效率。 上级评 良好 合格 不合格 诚信可靠 追求卓越 创新精神 奉献精神 计划能力 组织指挥 反馈跟踪 沟通协调 人才培养 专业知识和技能 第 9 页 共 12 页
附件5：经理级领导素质评估表
经理级领导素质评估表
一、基本情况 考核时间 从 年 月 日至 年 月 日 职位 □ 评估等级 优秀 姓 名 部门 评估方式 □ 自评 □ 下级评 二、评估内容（优秀5分，良好4分，合格3分，不合格2分） 评估项目 品行端正，遵守国家法律和企业规章制度，在日常工作与生活交往的过程中，实践和兑现承诺的事情。 无论工作情况好坏，都主动、真实地向上司汇报工作进度与结果，对自己的错误勇于承认，并从错误中学习和提高。 公平、公正，能将自己真实的看法和感受表达出来，愿意做艰难的决策。 具有挑战精神，不断地建立和挑战较高的业务和工作目标，克服困难，按时完成目标甚至超额完成任务。 带领和鼓励团队面对工作和实现目标的压力，坚持不服输和永不言败的战斗精神，不断寻找机会和更多的空间。 敢于打破一贯的观念，带领团队进行突破性的实验，开发新的思路和方法，勇于尝试，冒可预知的风险，从错误中学习，不断的更新改善日常工作及管理的模式。 不断学习和吸收新知识、新资讯、新技术，主动为部门或企业贡献新的建议，并在工作中灵活运用并取得团队与个人业绩的提高，改变不适应的工作流程，提出管理方法或流程的改进建议 把企业利益放在首要位置，不计较及时的回报，为企业不断的创造价值。 根据下属的特长，合理分配工作任务，达到优势互补和团队效用，顺利完成任务。 在艰难任务面前，起带头作用，能够调动下属的激情，带领下属高质量地按时完成工作人。 对于下属的优秀表现，及时给予精神上的奖励，对于下属的糟糕表现，能通过合理方式反馈。 布置工作后，能够及时跟踪和监控工作进展，及时纠正下属错误，保证方案和部署的正确执行。 能够主动和不同等级的员工交流沟通，表达清晰、准确、简练切题，聆听他人不同意见和看法。 能够确定员工培训和发展的需要，运用有效的在职指导和公司内外部培训的资源，提高员工的能力，达到工作的目标和要求。 具有精深的专业知识，熟练的专业技能，在当前的岗位上游刃有余。 具有一定的关联领域的知识，并在与其他关联领域的同事沟通过程中，能充分理解对方所说的一般性专业话题。 能够利用业余时间学习专业知识，积极参加外部学习活动，钻研专业知识。 能够积极与经验丰富的上级、前辈、同事请教学习，提升自己的专业技能。 利用业余时间为下属指明学习方向，督促下属学习，并定期组织下属学习专业领域内实用的专业知识。 积极主动地将自己工作上的经验、心得与下属进行分享，对下属进行实时的在职指导，提高下属的专业技能。 上级评 良好 合格 不合格 诚信可靠 追求卓越 创新精神 奉献精神 组织指挥 反馈跟踪 沟通协调 人才培养 专业知识和技能 第 10 页 共 12 页
附件6：个人最终绩效表
个人最终绩效表
一、基本情况 考核时间 姓 名 部 门 职 位 二、评估得分
权重 得分 从 年 月 日至 年 月 日 加入公司时间 在现岗位时间 直 接 上 级 业绩考评 上级评 互评 权重 得分 自评 权重 得分 权重 得分 权重 下级评 得分 加总 权重 得分 领导素质评估 总得分 三、最终绩效等级评定 评估等级 评估等级 A等 描述 业绩超出了预先设置的标准，行为表现是恒安价值观和领导行为典范，是一个卓越的领导。 业绩完全达到预先设置的标准，行为表现符合恒安价值观和领导素质要求，是一个优秀的领导。 业绩达到大部分预先设置的标准，行为表现基本符合恒安价值观和领导素质要求，但仍在成长和发展过程中，是一个有效的领导。 业绩达不到预先设置的标准，或在关键领域低于能接受的业绩标准，没有表现出符合恒安价值观和领导素质要求的行为。 B等 C等 D等 直接上级签字： 本人签字： 日 期： 日 期：
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附件7：个人发展计划表
个人发展计划表
脱产培训 参加外部公开课程 内部人员设计课程 外聘人员设计课程 在岗指导 观摩典型 导师指导 特别任务和项目 轮岗培训 参观访问 在职培训 时限 个人发展领域 行动和计划安排 直接上级签字： 本人签字：
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