浅谈企业并购后的整合策略

浅谈企业并购后的整合策略　◆杨迎　（西南财经大学会计学院）　【摘要】并购是当代企业实现低成本扩张的方式，而并购整合是企节税效应。并购后的财务整合，要设立一套完善高效的财务运行　业并购成功的关键因素。企业并购后如果不能进行有效整合，不仅制度，包括会计核算系统、资产管理、绩效考核制度、内部控制等方　不能实现规模扩张、协同效应增加企业效益的目的，还会成为企业面，实现对并购各项财务活动的有效管理，包括经营、投资、筹资　未来发展的负担。从并购整合的作用、内容及操作中应注意的问题等。此外，企业也要重视财务部门的整合，合理地对财务岗位职责　对并购后的整合策略进行分析。　进行分工。　【关键词】并购整合策略问题　３．组织结构的整合。根据企业战略目标的需要，秉承科学、高　效、透明等原则，对企业的组织指挥系统改造，确保企业有完备的　随着当今企业问的竞争愈演愈烈，并购成为企业达成迅速扩　制度和科学的组织结构，形成效率高、配合得当的Ｔ作机制，以实　张的重要途径。然而，并购并非双方的资源的简单相加，而是涉及　现并购双方的最佳协同作用，减少摩擦，提高经营运行效率。　资产、财务、管理、文化等诸多方面的有效整合。企业并购完成后，　４．管理战略的整合。并购后的管理战略的整合就是并购企业　如果不能对被并购方进行全面的有效整合，使其与自身的经营发　利用自身的管理优势，做好目标企业的机制转换与制度创新丁作，　展、战略目标保持一致，就无法实现经营、财务协同效应、达到分散　使并购企业的管理优势在被并购企业生根、开花、结果。管理整合　经营风险、增加企业价值等并购目的，因而整合是决定并购成败的　的目标主要包括建立公司治理结构和治理机制和制定一整套生产　关键一环。　经营管理制度。　一、企业并购整合的含义及重要性　５．人力资源的整合。人力资源的整合也是企业并购成功的关　企业并购整合，指并购企业在获得被并购企业的资产的所有　键因素。由于并购导致的员工诸如缺乏安全感、信任度下降和情　权或对于经营的控制权后，通过采取连贯的战略手段、方式方法　感冲击等心理变化和丧失责任心、跳槽等行为的负面影响将导致　等，对被并购企业的资产、人力等资源的有序融合和重建，从而使　企业效率的下降。针对以上问题，人力资源的整合应尽快明确公　并购后的企业依照预期的并购目标实现企业价值增值。并购整合　司的发展目标和人才留用、尽快安置不适员工、重视对关键人　的重要性主要包括以下两点：　才的保留和整合、重组员工团队和制定员工福利计划等，使被并购　１．并购整合是决定并购成功与否的关键。美国唐纳德．鲁滨　企业员工有归属感，较快适应新的工作环境，放心工作，以保证企　逊等在《并购之后：成功整合的权威指南》中这样说过：“许多负责　业的正常运营，提升企业的核心竞争力。　策划兼并与收购的人士常常对于处理并购交易的法律和财务问题　６．企业文化的整合。企业文化是企业的精髓，是促进企业发　十分熟悉，但遗憾的是，他们没有如何管理好被兼并后的企业的相　展的无限动力。并购后的企业文化整合需对双方企业各自的文化　应知识。无论兼并实施者做了多么好的设计，如果管理层没有很　进行有效的分析，吸取二者中积极向上的文化，摒弃阻碍企业发展　好的实现它，都不可能成为一宗漂亮的交易。”企业并购行为结束　的落后文化，达成理念趋同，实现文化的相互融合，从而提高企业　后，企业能否将目标企业的资源与企业原有资源进行有效地整　的亲和力和凝聚力。　合，是企业并购成败的决定性因素。如果不能有效地进行整合，　三、并购整合操作中应注意的几个主要问题　不仅不能实现１＋１＞２的协同效应，反而会成为企业发展的沉重　并购整合是并购成败的关键因素，因其内容的多样和繁杂，在　包袱，甚至使经过艰苦努力实现的并购功败垂成。　整合的具体操作中应该主要注意以下几个方面的问题：　２．并购整合是培养企业核心竞争力的重要途径。核心竞争力　１．尽快处置净现值为负的资产和机构。并购整合要注重资产　是“一个企业所特有的、经得起时间考验的、具有延展性，且是竞争　和组织机构的效率水平，对于无法为企业价值增值服务的部分要　对手难以模仿的技术或能力。它可以使企业保持长期稳定的竞争　尽快进行处理，否则就会成为企业发展的负担。　优势、获得稳定超额利润。”企业核心竞争力的形成路径包括内部　２．不要大幅度修改原有的管理制度。大幅度修改原有的管理　生成和外部获得，并购为外部获得提供了基础，但是只有经过整　制度会使目标企业的员工难以在短时间内适应新的工作环境和要　合，才能将人力资源、管理战略、文化等要素有机结合，使其发挥应　求，甚至容易产生失落感和抵触情绪，从而导致员工的服从性不　有的作用。　高，工作的积极性和效率也会降低，不利于企业的经营。　二、并购整合的内容与目标　３．不要轻易更换关键人员。独一无二的人力资本是使一个企　并购方要进行并购后的整合，首先必须明确整合的基本内容　业凭借其获得竞争优势的人力资本资源，被并购企业高级管理人　与目标。并购整合主要包括有形整合和无形整合。有形整合包含　员、核心技术人员、重要部门的关键岗位人员在目标企业发展中的　有形资产、财务整合、组织结构整合等，无形整合主要是指人力资　作用至关重要。并购的人力资源整合应该重视对这些关键人员的　源、管理战略和企业文化整合，具体如下：　安置，使其更好地为并购后的企业服务。　１．有形资产整合。并购后对于有形资产的整合，需对其进行　参考文献：　适应性和经济性两方面的分析。适应性分析是指从资产的物理性　［１］王春和，何珊．关于企业并购整合的思考［Ｊ］．产业与科技　能、技术层面等分析资产是否适用于并购后的生产经营；而经济性　论坛，２００８（９）：２２３—２２５．　分析即效率性分析，是分析资产的使用是否经济，带来的净现值是　［２］窦永红．企业并购整合风险应对策略［Ｊ］．合作经济与科　否为正。对于不具备以上二者的资产，企业应该尽快处置以收回　技，２０１１（０７）：３４—３５．　现金。　［３］任伟林，唐翔．中国企业并购的文化整合研究［Ｊ］．当　２．财务整合。财务整合是企业并购整合中的最主要的内容和　代经济，２０１２（１３）：８０—８１．　重要环节。财务协同效应的实现是企业并购的动机之一。财务协　［５］孙晖，徐智鹏．企业并购整合的策略研究［Ｊ］．吉林省经济　同，能够统一调度企业资金，降低管理费用，提高融资能力，和实现　管理干部学院学报，２０１５（１）：４８—５０．　２９３